Da li su šefovi zaista nesposobniji od svojih podčinjenih? Zaposleni to već duže vreme pretpostavljaju, a naučnici su konačno iznedrili i teoriju koja to dokazuje.
Šefove, pre svega, ne treba kriviti. To nije njihova greška, tvrde naučnici a prenosi časopis "Nju sajentist" (New Scientist). Postoje, naime, sasvim dobri razlozi zbog kojih šefovi ne mogu da budu drugačiji nego nesposobni. Oni jednostavno plutaju na talasima problema koje niti razumeju niti mogu da kontrolišu. Naučnici stoga pozivaju na saosećanje i sažaljenje: unapređenje bi moglo da zahvati i nas.
Ideja da na visokim nivoima upravljanja jednostavno mora da vlada nesposobnost plasirana je još 1969. u bestseleru "The Peter Principle: Why things always go wrong“.
|
Sposobnost određuju i okviri posla
Na primer, odličan električar ne mora imati veštine koje su potrebne za vođenje tima električara. Vrlo vešt i dobar lekar mogao bi da zakaže u slučaju da mora da vodi celu bolnicu. Isto tako, izvrstan ministar privrede možda nije najbolja osoba za premijera. |
Njeni autori, psiholog Lorens Piter i scenarista Rejmond Hul pošli su od zaključka da dok poslovi u pravilu postaju sve teži što je upravljački nivo viši, većina ljudi opremljena je sa manje-više fiksiranim nivoom talenta koji odgovara njihovoj inteligenciji, znanju i energiji. U jednom trenutku, tako jednostavno mora da bude, unaprediće ih na poziciju koja je iznad njihovih sposobnosti.
Tad će, pišu Piter i Hul, "dosegnuti nivo sopstvene nesposobnosti". I tu će ostati i mrsiti konce sve dok ne odu u penziju ili naprave nešto zaista nepodnošljivo zbog čega će ih otpustiti.
Problem je što će do tada svima uglavnom ići na živce. "Iz svojih kancelarija sa ogromnim stolovima ometaju rad drugih. Umesto bilo kakve akcije nude neshvatljive akronime, krive druge za svoje greške, te varaju kako bi stvorili iluziju progresa", kaže Robert Saton sa Stanfordske poslovne škole u Kaliforniji.
U međuvremenu, Piter i Hul su zaključili da pravi posao obavljaju oni koji se još nisu popeli na lestvici i dosegli svoj nivo nesposobnosti.
|
Nivo sopstvene nesposobnosti
Profesor Lazar pretpostavlja da sposobnost svakog radnika da dobro obavi svoj posao određuju njegova osnovna sposobnost i dodatne komponente koje određuju okolnosti. Ne postoji garancija da će ove dodatne komponente delovati na sposobnost i nakon unapređenja, posebno ako nova pozicija zahteva drugačije sposobnosti. |
Nema sumnje, "Piterov princip", sviđa se ciniku u nama. A vrlo je verovatno da je sasvim istinit, ako je verovati akademskim istraživanjima koja su došla kasnije.
Što je duže neka osoba na određenom nivou upravljanja nekom organizacijom, to je njihova sposobnost lošija – pokazuju to subjektivne procene delotvornosti te učestalost i količina povišice i bonusa.
Ekonomista Edvard Lazar, također sa Stenforda, jedan je od onih koji je odlučio da sazna zašto je to tako. On sugeriše da je reč o slučajnosti. Ljude uglavnom unaprede jer su obavljali neki posao posebno dobro. To može biti jer su uopšteno sposobni, no moguće i zato jer su sasvim slučajno bili vrlo prikladni za taj posao u kojem su se istakli.
Drugim rečima, posle unapređenja osobi često ostaje samo osnovna sposobnost jer gubi one koje su određivale povoljne okolnosti prethodnog radnog mesta. Ova osnovna sposobnost mogla bi da bude iznad ili ispod onog što zahteva tako visoko mesto.
Ako u određenoj organizaciji unapređeno osoblje redovno zakazuje na ovom polju tj. njihova osnovna sposobnost nije dovoljna za novu poziciju, unapređivanje može postati sila koja podstiče nesposobnost, pokazao je matematički model profesora Lazara.
|
Zdravstveni institut Velike Britanije upozorio je nedavno da sve veći broj šefova stvara preterani stres svojim podređenima zbog čega je došlo do epidemije psihičkih poremećaja.
Troškovi lečenja mentalnih bolesti u Britaniji iznose četvrtinu novca koji se troši u zdravstvu. Stres, anksioznost i depresija povod su za više od 13 miliona izgubljenih radnih dana u toj zemlji.
Najveći izvor stresa su, pokazalo je istraživanje, loši menadžeri. Loš uticaj na zaposlene mogao bi se smanjiti pohvalama, slobodom u obavljanju zadatka i slobodnim danima kao nagradom za dobro obavljen posao. Ove mere bi mogle smanjiti negativan utjecaj za trećinu.
Kompanija s 1000 zaposlenih mogla bi tako da uštedi 250.000 funti godišnje, prvenstveno na bolovanjima zaposlenih.
"Ne smemo podceniti važnost pohvala, a često one izostanu. Menadžeri će vam reći kad nešto pogrešno radite, ali ne i kad radite dobro", kaže profesor Keri Kuper, psiholog sa Univerziteta Lankaster.
Bolesni zaposleni koji dolaze na posao, ali ne rade ništa korisno takođe predstvaljaju problem. Ljudi su boje gubitka posla, pa dolaze na posao i kad ga ne mogu obavljati. |
Britanski šefovi izluđuju zaposlene
Ovo mišljenje je u suprotnosti sa simulacijama dinamike unapređivanja koju su početkom 2009. prikazali fizičar Alesandro Plućino i njegove kolege sa Univerziteta Katanja u Italiji.
Pošli su od pretpostavke da ljudi koji dobro obavljaju posao na jednom nivou rade podjednako dobro i na drugom nivou. Ako se pri izboru unapređivanja uvek izaberu najuspješniji, organizacija će se puniti sposobnim osobama, posebno na samom vrhu.
Ali šta ako je ova konvencionalna ideja pogrešna? Ako, zapravo, dobro obavljanje posla na jednom nivou nema nikakve veze s tim kako će ista osoba raditi na višem novou.
Unapređivanje bi tada moglo da dovodi samo do toga da se uzimaju osobe koje dobro obavljaju svoj posao i da ih postavljaju na viša mesta gde će konačno i sasvim sigurno dogurati do pozicije gde će se pokazati kao nesposobni. „Piterov princip“ bi opet pobedio,
